La Sostenibilità sta assumendo un importanza incrementale per i CFO, fosse anche solo perché mette in luce aspetti reputazionali e i rischi operativi che dovrebbero essere costantemente monitorati.

Non importa a che mercato di riferimento si appartenga. Sia che il proprio business ricada nella sfera di quelli che chiamiamo “developed markets” o al contrario negli “emerging markets”, la Sostenibilità sta diventando un imperativo nel mondo del business. Sia i clienti che gli investitori, infatti, stanno spostando la loro attenzione sugli impatti sociali, ambientali e sugli aspetti di governance.

Già in precedenza abbiamo evidenziato come la letteratura scientifica abbia trovato una correlazione positiva fra performance di sostenibilità e performance finanziaria (in particolare sul ROA e sul ROE). Le performance nel campo della sostenibilità infatti, dal punto di vista degli investitori, sono un chiaro segnale di come l’impresa abbia una visione di lungo termine consistente e di come sia capace di crescere in un contesto globale mutevole. Certamente sarebbe riduttivo fermarsi a questa considerazione ma, sotto questa particolare lente, la sostenibilità può essere associata a due aspetti complementari: la gestione del rischio e l’individuazione delle opportunità di crescita.

L’incremento dell’importanza della sostenibilità ha portato inevitabilmente anche alla necessità di  raccogliere e monitorare, costantemente, i dati sugli impatti ambientali e sociali,  per riportarli in modo trasparente ai propri stakeholders e a dover individuare una sorta di “reporting chain”.

Ma come dovrebbe esser strutturata la “reporting chain”? Sicuramente individuare appropriatamente gli attori da coinvolgere non è una scelta banale, tanto più, quando ci si allontana dal perimetro dell’impresa. La creazione di team interfunzionali interni è una prassi auspicabile, dato che i valori della sostenibilità dovrebbero essere pervasivi, come anche la creazione di team per ogni facility dislocata fuori dai confini nazionali, mentre consulenti esterni sono inseriti in tali team per l’acquisizione di input strategici, metodologici, di comunicazione e di revisione dei processi. Uno degli aspetti a cui prestare attenzione è il modello di inclusione della catena del valore nel processo e il meccanismo di controllo e approvazione dei dati che precede la fase di pubblicazione.

Molti sono gli standard per la reportistica che si possono utilizzare, la loro differenza principale risiede nall’audience a cui si orientano. L’utilizzo di consulenti esterni, anche in questo caso facilita il CFO nella definizione del modello o dei modelli da seguire e tende a rendere la componente comunicazione più focalizzata e ricorrente sui vari gruppi di stakeholder.

Attente considerazioni devono anche essere fatte dai CFO, insieme ai CIO e al CSO in merito all’integrazione dei software gestionali presenti in azienda e il software dedicato alla raccolta, alla valutazione e alla sintesi dei dati necessari ad una corretta definizione e quantificazione delle variabili componenti la sostenibilità. Infatti, essere in grado di impostare i KPI di sostenibilità, in modo similare ai dati finanziari e al loro evidenziarsi in tempo reale, sarà essenziale per produrre comunicazioni tempestive e un enorme miglioramento rispetto molti ai mesi di ritardo nella disponibilità dei dati che attualmente esiste. Sistemi di gestione dei dati di alta qualità, in tempo reale, consentiranno alle aziende di monitorare ritardi di performance e indicatori di rischio e di conseguenza gestire il business in modo più preciso e strategico.

Uno sviluppo sul modello degli ERP probabilmente impiegherà anni e grandi sforzi. Dati strutturati e destrutturati convivono nei KPI di sostenibilità e nuovi datastores dovranno essere impiegati, utilizzabili non solo dagli esperti IT, ma anche dagli esperti di business.

Tratto da: “White Paper: The CFO and the Sustainability Reporting Chain”
http://www.csrwire.com/press_releases/37163-White-Paper-The-CFO-and-the-Sustainability-Reporting-Chain

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